Ik lees dit jaar elke maand een managementboek. Ik ben erg nieuwsgierig naar leren in een zelfsturende organisatie. Hoe wordt dit georganiseerd? Is zelfsturend ook zelfsturende leren? In april heb ik daarom het veelbesproken boek van Frederic Laloux over nieuwe manieren van organiseren (reinventing organizations) gelezen op de e-reader. Eigenlijk was ik begonnen in het 70-20-10 boek van Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings maar ik lees veel in de trein en die steek je niet even in je zak :). Dus Laloux kreeg voorrang.

Wil een knowmad in een zelfsturende organisatie werken?

Ik zie steeds meer zelflerende professionals om me heen zie, de knowmads. Een knowmad wil betekenisvol werk. Veel zijn op zoek naar ruimte en mogelijkheden om zelf te ontwikkelen en moeilijke klussen te pakken. Ik las een grappig blogbericht over een manager van een advocatenkantoor die bij elkaar googlde hoe hij zijn kantoor wilde reorganiseren.

George looked around for alternative ways of organizing. “Until that time, I was only aware of the traditional pyramid. This was a problem. So I asked myself: What do we do now?”Geoffrey’s confusion didn’t last long. He adopted a very pragmatic approach. “I just went to Google and searched for things like: Do you need a management structure? Do you need to do performance reviews?”

Hoe knowmadisch wil je het hebben? Ik ben heel nieuwsgierig of organisaties met zelfsturing plekken zijn waar mensen knowmadisch leren. En hoe dan? Met deze vraag dook ik in Laloux. Laloux noemt regelmatig Buurtzorg in Nederland en AES in de UK als voorbeelden.

Jezelf zijn

Eerst wat cijfers over betekenisvol werk. Binnen Buurtzorg is ziekteverzuim 60% lager en turnover 33% lager dan in vergelijkbare thuiszorg organisaties. Dat betekent dat mensen er zeker graag werken. In Laloux komt het hoofdstuk ‘wholeness’ = heel zijn wat zweverig over vind ik. Echter ik vind het een belangrijk aspect van knowmadisch werken: jezelf kunnen zijn, je eigen identiteit meebrengen en niet op het werk een hele andere rol spelen dan thuis of op de sportclub. “Every time we leave a part of us behind, we cut ourselves off from part of our potential, of our creativity and energy“. Dat is voor mij een belangrijk aspect van knowmads, je interesses bij elkaar kunnen brengen, je niet anders voordoen dan je bent. Het voorbeeld van 90 medewerkers en 20 honden op kantoor is toch wel grappig. Ook je hond is onderdeel van je identiteit :).

Training en coaching

Er wordt weinig gesproken over training. Nieuwe teams krijgen een training over ‘oplossingsgericht werken’ en leren technieken voor besluitvorming binnen teams. Ze leren de basis van samenwerking, communiceren, vergaderen, coaching en andere praktische vaardigheden. Er zijn wel trainingsprogramma maar op de basisvaardigheden van zelf management, zoals conflict management. Trainingsprogramma’s en workshops worden vaak door collega’s verzorgd. Daarna zijn er regionale coaches. Deze coaches ontwikkelen hun eigen rol. Een coach ondersteunt 40-50 teams. Een belangrijke (ongeschreven) regel is wel dat een coach niet met oplossingen komt, maar het team zelf keuzes laat maken.

Kennis versus management hiërarchie

Een zelfsturende organisatie kent geen hiërarchie. Een team binnen buurtzorg heeft geen teamleider, maar dit betekent niet dat iedereen hetzelfde is. Verpleegkundigen nemen extra rollen op zich op basis van hun expertise of interesse. Ze worden deskundige op een bepaald gebied. Iemand can goed luisteren en wordt een coach voor collega’s. Iemand weet alles over een bepaalde ziekte. Ze worden door collega’s uit het hele land gevraagd om advies. Het intranet ‘BuurtzorgWeb’ is hierbij nodig om elkaar snel te vinden. Zo ontstaat een kennis hiërarchie in plaats van een hiërarchie op basis van functie.

Peer to peer van team tot team

Binnen Buurtzorg is eigenlijk alle informatie openlijk beschikbaar op intranet. Ook informatie over het functioneren van teams staat erop. Zo kan een team wat ergens mee worstelt gaan zoeken naar een ander team wat daar wel goed op presteert en vragen hoe zij dat nu doen

Leren en kennis ontwikkelen in werkgroepen

Als er nieuwe uitdagingen zijn kan er een vrijwillige werkgroep opgezet worden van professionals die dit gaan onderzoeken en expertise gaan opbouwen, bijvoorbeeld hoe Buurtzorg moet omgaan met nieuwe wetgeving. Bij een andere organisatie, AES is zelfs vastgelegd dat mensen 20% van hun tijd in dit soort werkgroepen kennis ontwikkelen op vrijwillige basis. Mensen ontwikkelen een tweede rol of expertise. Het onderzoeken in de werkgroepen is daarnaast een vorm van apprenticeship (leerling- gezel) omdat er ervaren en minder ervaren collega’s samenwerken. Werkgroepen klinkt niet heel dynamisch maar ik vermoed dat de manier van werken anders is dat in werkgroepen in een hiërarchie.

De adviesregel

Een belangrijke regel binnen AES is de adviesregel. Je kunt ontslagen worden als je deze regel overtreedt. Iedereen kan een besluit nemen maar moet wel het advies zoeken voor iedereen die er belang bij heeft en er kennis over heeft. Waarom is deze regel zo belangrijk? Ten eerste is het goed voor de kennisstroom: de juiste mensen komen samen op nieuwe inzichten. Mensen die adviseren voelen zich vereerd. Het schept een band en vertrouwen. De vragen staat open voor advies en wordt niet arrogant over zijn eigen kennis. Het stimuleert creatieve oplossingen en goede beslissingen. Ik ben wel benieuwd hoe deze regel overeind blijft onder werkdruk.

Collectief reflecteren

Er zijn verschillen tussen de organisaties in de nadruk op reflecteren. Heiligenfeld zet daar sterk op in. Iedere week op dinsdag is er een reflectie van ruim een uur met alle 350 medewerkers. Elke week staat een ander onderwerp op de agenda. Ze starten ze met een kort introductie en wisselen groepjes van 6-10 uit. Het kost veel tijd maar zij vinden dat het dit zeker waard is.

Experimenteren en experimenteren

Iemand binnen AES riep: “alles verandert hier continu!” En zo is het. De manier van werken is gericht op verbeteren en experimenteren. Dat is ook een manier van leren in de praktijk. Elk probleem is een uitdaging om verder te leren. Beter fouten maken dan niets doen.

Geen HR en geen talent management nodig

Interessant ook: geen van de organisaties doet aan talent management of carrière planning. Er is geen HR functie. Mensen hebben zoveel ruimte om te groeien, nieuwe rollen te pakken, expertise te ontwikkelen dat er geen talent management programma’s nodig zijn. Het groeit vanzelf, op een organische manier. Iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen leerproces. Dit mag ook zijn het volgen van trainingsprogramma’s, vaak hebben individuen of teams daar een budget voor.

Conclusie

Ik ben blij dat ik Laloux heb gelezen, ik heb veel ideeën gekregen. De praktijken en principes rondom leren en ontwikkelen in zelfsturende organisaties vind ik heel interessant, zoals het adviesprincipe. Ik denk dat ‘gewone’ organisaties die agile willen zijn hier elementen van kunnen kopiëren. Een knowmad zal graag werken in een zelfsturende organisatie. Andersom, in deze zelfsturende organisaties word je toch vanzelf een knowmad?  Je wordt altijd uitgedaagd om nieuwe dingen te leren en nieuwe rollen te pakken.

Het klinkt misschien wel iets te mooi allemaal. Wat zijn de donkere kanten? Het vraagt behoorlijk wat van het zelflerend vermogen van de medewerkers. Ik kan me voorstellen dat niet iedereen staat te springen om iets nieuws te doen.  Een aantal mensen weg gaat uit zo’n organisatie omdat ze het niets vinden. Mij lijkt het wel wat! Ik heb dit boek met veel plezier gelezen. Heb je nog tips voor boeken die ik dit jaar zeker moet lezen?

ps de voorbeelden van Laloux doen met ook denken aan het samenwerken binnen Kessels en Smit zoals beschreven door Nancy Dixon.